Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 66

тому времени, когда они туда приплыли, их ноги уже год как не ступали на твердую землю. Остров Элефант был необитаемым и непригодным для жизни, и Шеклтон знал, что все они погибнут, если останутся здесь. Он взял наименее поврежденную шлюпку и с командой из пяти человек отправился за помощью на остров Южная Георгия, расположенный в 800 милях. Ориентируясь по солнцу, которое появлялось сквозь затянутое тучами небо и бури всего несколько дней, шестнадцать дней спустя они наконец добрались до острова. Но это был не конец – им предстояло связаться с китобойной станцией, находящейся на другом конце острова. Шеклтон и два члена команды должны были совершить поход до станции, в то время как другие оставались со шлюпкой. Гонцы прикрепили к подошвам ботинок болты для лучшего сцепления со снегом и почти два дня шли прямо по ледникам и снежным полям.

Истощенные, голодные и больные, они наконец достигли китобойной станции. Им удалось спасти нескольких человек, оставшихся со шлюпкой, но на спасение почти двадцати человек с острова Элефант понадобилось три попытки и три месяца. Все 28 членов экипажа выжили. Несколько лет спустя Шеклтон возглавил другую экспедицию в Антарктику, но в самом ее начале с ним случился сердечный приступ, и он умер в возрасте 47 лет. Он был похоронен на острове Южная Георгия.

Не только тот факт, что все выжили, делает эту историю удивительной: дело в том, как они выжили. И хотя они находились на льдине, Шеклтон пытался отвлечь команду, чтобы люди не думали о своем опасном положении. Он поощрял их рассказывать истории и поднимать тосты за своих близких. Они даже играли в хоккей и пели хором. Он постоянно давал понять, что сила в единстве. В глазах людей его дух никогда не угасал, о чем свидетельствуют журналы экипажа, запечатлевшие оптимизм и силу, а также уважение и восхищение, которые он испытывал к тем, кто с ним путешествовал. Он ставил нужды других выше своих.

Лайонел Гринстрит, первый помощник, так описывал человека, которого они называли «боссом»: «Шеклтон первым делом думал о своих людях. Ему было все равно, есть ли на нем рубашка, покуда у людей, которых он вел, было достаточно одежды» (Dartmouth, дата не указана).

Когда я читал истории о Шеклтоне, я не переставал задаваться вопросом, сколько корпоративных лидеров сегодня поступили бы так же, окажись они на его месте. Мы все знаем ответ: немного. Сегодня лидеры делают упор на прибыли, но только представьте, что бы было, если бы вы сконцентрировались не на деньгах, а на жизнях людей, с которыми вы работаете, включая вашу.

История сэра Эрнеста Генри Шеклтона потрясающа, ему посвящено много книг и несколько фильмов. Он был не просто отличным исследователем, но великим лидером; он воплощает истинный образ мышления исследователя, которым должны обладать лидеры будущего. Это означает любопытство, постоянное обучение, настроенность на рост, открытость, гибкость и мобильность.

Любопытство

Когда Майкла Делла спросили, каким единственным качеством должен обладать руководитель, чтобы преуспеть в будущем, он ответил: «Любопытство». Это согласуется с высказыванием Уолта Диснея: «Мы не тратим много времени, чтобы оглядываться назад. Мы стремимся вперед, открываем новые пути, беремся за новые дела, потому что мы любопытны… и любопытство гонит нас по новым дорогам». Даже великий Альберт Эйнштейн признавал: «У меня нет особых талантов. Я просто любопытен».

Все дети от природы наделены чувством любознательности, желанием узнать, как устроены вещи и на что они способны. Но по мере того как мы проходим по системе образования и затем получаем работу в корпорациях по всему миру, наша способность проявлять любопытство ослабевает. В школе нас учили выбирать правильные ответы, чтобы пройти тест, а в бизнесе нас поощряют «делать свою работу», зарабатывать деньги, избегать неудач и быть эффективными. Но природа любопытства противоречит этим установкам: для него характерно идти на риск, ошибаться и ставить под сомнение статус-кво. Как однажды сказал Пабло Пикассо: «Все дети – художники. Проблема в том, как остаться художником, когда ты вырос».

В корпоративном мире довольно очевидно, что сотрудники, даже если они любопытны, не могут следовать за своей пытливостью. У детей нет проблем с озвучиванием и проявлением любопытства и уж тем более с тем, чтобы сомневаться в авторитетах и текущем положении дел. Однако в большинстве организаций поведение сотрудника, который так себя ведет, считают проблемным. Поэтому многие работники до сих пор задают вопросы, но делают это про себя: у всех нас есть идеи, которые мы хотим проверить, вещи, которые мы хотим попробовать, и улучшения, которые мы хотим предложить, но, к сожалению, мы держим их при себе. Есть огромная разница между любопытством и способностью выражать его и действовать в соответствии с ним.

Любопытство – ключевое качество, которое поможет руководителю преуспеть в будущем. Любопытство – это новые идеи, продукты, услуги и методы ведения дел.

По мере изменения мира наши организации должны адаптироваться, и во главе этих организаций должны стоять любознательные лидеры. Это мышление, которое заставит вас стремиться к новым идеям, продуктам, услугам и методам ведения дел.

Брэдли Джейкобс – генеральный директор XPO Logistics с более чем 100 000 сотрудников по всему миру. Он также основал United Rentals, крупнейшую в мире компанию по аренде оборудования в Северной Калифорнии, и за свою карьеру возглавил более 500 сделок по приобретению предприятий; он входил в число лучших генеральных директоров мира по версии таких изданий, как Barron’s и Glassdoor. Брэдли поделился со мной своим секретом: «Любопытство подобно источнику молодости, это относится и к эффективному руководству».

Закаленные лидеры, как правило, считают, что они достаточно долго в игре и поэтому могут позволить себе плыть по течению, ведя дела так же, как всегда. SOS International – компания, предоставляющая услуги в области здравоохранения и безопасности, насчитывает более 11 000 сотрудников. Во главе этой организации стоит Арно Вайсси, который соосновал компанию почти 40 лет назад. Он был лидером десятилетиями – дольше, чем любой другой гендиректор, у которых я брал интервью. Легко предположить, что он многое повидал и воплотил. Арно сказал мне: «Поскольку я в руководстве так долго, мне нужно поддерживать крайнее любопытство и бороться с безразличием. Потому что в определенный момент ты говоришь: “Я все это видел”, но, если честно, никто не видел всего, учитывая постоянные изменения».

Любопытство – ключевое качество, которое поможет руководителю преуспеть в будущем. Любопытство – это новые идеи, продукты, услуги и методы ведения дел.

Мне нравится следующее определение, предложенное в одной исследовательской работе (Kashdan et al., 2017): «Любознательность можно определить как узнавание, стремление и желание исследовать новые, неопределенные, сложные и неоднозначные события». По сути, это когда вы задаете себе вопросы: «А что, если?», «Почему?» и «Как?»

Марк Смакер – президент и генеральный

Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 66